對(duì)于蒙牛乳業(yè)而言，2016年上任的新任CEO盧敏放無(wú)疑是一位變革者。上任之初，盧敏放即對(duì)內(nèi)實(shí)施了大刀闊斧的事業(yè)部制改革，重新引入狼性文化，推動(dòng)數(shù)字化改革，并收編了國(guó)內(nèi)最大的原奶企業(yè)現(xiàn)代牧業(yè)。正當(dāng)市場(chǎng)認(rèn)為蒙牛將集中力量和伊利在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一較高下的當(dāng)口，盧敏放卻分兵一路指向了海外市場(chǎng)，強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)蒙牛國(guó)際化，2018年在打通澳大利亞和新西蘭產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)上，進(jìn)軍東南亞市場(chǎng)。當(dāng)年底，蒙牛在印度尼西亞開業(yè)了中國(guó)乳品企業(yè)在東南亞的第一家工廠。

在達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇期間，盧敏放接受了第一財(cái)經(jīng)的專訪，解讀蒙牛在國(guó)際化、數(shù)字化等戰(zhàn)略背后的思考。

國(guó)際化聚焦亞太

第一財(cái)經(jīng)：蒙牛這一輪國(guó)際化的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)是什么？

盧敏放：從整體行業(yè)發(fā)展上看，目前國(guó)際前十大乳企中，除了兩家中國(guó)乳企，其他8家都是有全球布局的跨國(guó)企業(yè)，企業(yè)發(fā)展到一定的體量，全球布局對(duì)于未來(lái)的發(fā)展是不可或缺的。

從中國(guó)的角度看，國(guó)內(nèi)人均乳制品消費(fèi)水平只有世界發(fā)達(dá)國(guó)家水平的三分之一，同時(shí)，從國(guó)內(nèi)乳制品的消費(fèi)習(xí)慣來(lái)看，越來(lái)越多的消費(fèi)者增加了吃比薩、喝牛奶、吃西式烘焙產(chǎn)品的習(xí)慣，因此我們預(yù)判未來(lái)乳制品消費(fèi)追趕上國(guó)際水平的時(shí)間不會(huì)太遠(yuǎn)，也許10到20年就可能實(shí)現(xiàn)，未來(lái)乳制品市場(chǎng)增量空間巨大。

但國(guó)內(nèi)的原奶資源并不能匹配這一不斷擴(kuò)張的市場(chǎng)需求，目前中國(guó)原奶的自給率不足70%，而如果未來(lái)人均消費(fèi)乳制品水平快速與世界接軌，而國(guó)內(nèi)原奶的增長(zhǎng)速度不及消費(fèi)增長(zhǎng)速度，就將使國(guó)內(nèi)的原奶的自給率進(jìn)一步下降，這也倒逼乳制品加工企業(yè)要向世界進(jìn)行資源布局。

另一方面，從企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)上看，正在從China for China 逐步轉(zhuǎn)變?yōu)镚lobal for China ，下一步將會(huì)是China for Global 最終則是Global for Global，比如像雀巢、達(dá)能也是同樣的模式。

第一財(cái)經(jīng)：我們注意到，與蒙牛有所不同，雀巢、達(dá)能等跨國(guó)企業(yè)并不僅僅是乳企，也是多元化的食品企業(yè)，同時(shí)，由于上一輪“超級(jí)全球化”的退潮，全球化生產(chǎn)的模式目前也面臨新的挑戰(zhàn)，你所推動(dòng)的蒙牛國(guó)際化有怎樣的戰(zhàn)略模式考慮？

盧敏放：對(duì)于蒙牛而言，國(guó)際化發(fā)展是一個(gè)從資源布局到市場(chǎng)、人才、品牌、研發(fā)等環(huán)環(huán)相扣的階段性過程。

蒙牛國(guó)際化的第一步是資源布局，由于全球乳業(yè)資源供給不平衡，因此我們?cè)诖笱笾藓蜌W洲進(jìn)行了資源性布局，包括在新西蘭投建生產(chǎn)基地，主要從原料供應(yīng)角度考慮。

在完成了資源布局后，我們選擇了東南亞市場(chǎng)作為突破的重點(diǎn)，而這也是中國(guó)乳企最值得掌控的市場(chǎng)，東南亞有6.5億人口，相當(dāng)于半個(gè)中國(guó)市場(chǎng)，而且當(dāng)?shù)厝橹破废M(fèi)落后于中國(guó)，目前我們建成的印尼工廠一方面在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)銷售蒙牛產(chǎn)品，另一方面也計(jì)劃出口到周邊的國(guó)家。

我們認(rèn)為，東南亞市場(chǎng)的布局是蒙牛整個(gè)國(guó)際化戰(zhàn)略非常重要的一環(huán)，我們將東南市場(chǎng)分為三個(gè)梯隊(duì)，第一梯隊(duì)是新加坡等標(biāo)桿性國(guó)家；第二梯隊(duì)是越南、印尼等快速發(fā)展的國(guó)家；第三梯隊(duì)是緬甸、孟加拉國(guó)等待發(fā)展國(guó)家。把這三個(gè)梯隊(duì)做好，就規(guī)模而言相當(dāng)于新增了半個(gè)中國(guó)的市場(chǎng)容量。

第一財(cái)經(jīng)：蒙牛國(guó)際化在品牌上是怎么考慮的？繼續(xù)打蒙牛的品牌，還是創(chuàng)立新的國(guó)際化品牌？

盧敏放：在產(chǎn)品和品牌策略上，產(chǎn)品要適合當(dāng)?shù)厝说目谖叮放粕蟿t以蒙牛品牌為主，輔以一些子品牌。

國(guó)際化需要國(guó)際化的品牌，蒙牛成為世界杯全球官方贊助商就是基于這個(gè)考慮，這里也借鑒了20世紀(jì)70年代日本的消費(fèi)企業(yè)，尤其是電子產(chǎn)品企業(yè)的做法，他們當(dāng)時(shí)都是通過接入這種世界級(jí)大平臺(tái)來(lái)進(jìn)入全球市場(chǎng)的，國(guó)際化品牌的打造是需要我們接下去做的重點(diǎn)工作之一。

擁有了國(guó)際化的供應(yīng)鏈和品牌后，還需要有國(guó)際化的研發(fā)和人才。在人才上，蒙牛的思路比較強(qiáng)調(diào)“Localization”，在蒙牛收購(gòu)的澳大利亞和新西蘭的企業(yè)中，只派駐了1~2名中國(guó)人，主要依靠當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)。通過管理外國(guó)人，形成一套國(guó)際人才的培養(yǎng)和交流體系，培養(yǎng)我們自己的國(guó)際化思維，同樣有一個(gè)梯隊(duì)的人才可以隨時(shí)外派到當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，比如可以調(diào)澳大利亞的管理人員負(fù)責(zé)其他國(guó)際市場(chǎng)的管理，這樣蒙牛的國(guó)際化就初見雛形。

未來(lái)10年，蒙牛的國(guó)際化目標(biāo)是把亞洲市場(chǎng)做好，未來(lái)在東南亞市場(chǎng)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步向南亞市場(chǎng)擴(kuò)張，這樣所囊括的市場(chǎng)范圍將進(jìn)一步加倍。在這樣的基礎(chǔ)上，蒙牛的產(chǎn)品打入歐洲、美國(guó)市場(chǎng)也并非沒有可能。

第一財(cái)經(jīng)：現(xiàn)在蒙牛的收入中，國(guó)際和國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的占比分別是多少？未來(lái)有怎樣的戰(zhàn)略目標(biāo)？

盧敏放：國(guó)際目前業(yè)務(wù)占比很少。按照快消品公司的發(fā)展規(guī)律，隨著國(guó)家GDP增長(zhǎng)，國(guó)際化業(yè)務(wù)的占比也會(huì)不斷提升，以可口可樂為例，當(dāng)美國(guó)GDP在1萬(wàn)美元時(shí)，可口可樂美國(guó)市場(chǎng)收入占比是92%，而當(dāng)美國(guó)GDP在5萬(wàn)美元時(shí)，全球市場(chǎng)收入則占到60%。

未來(lái)10年，蒙牛的國(guó)際化收入希望可以占到總收入的15%，相比于其他國(guó)際快消品公司，蒙牛本土市場(chǎng)的占比可能會(huì)更高一些，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)的體量很大。

國(guó)際國(guó)內(nèi)“雙輪驅(qū)動(dòng)”

第一財(cái)經(jīng)：如何評(píng)價(jià)啟動(dòng)此輪國(guó)際化的時(shí)間節(jié)點(diǎn)？目前市場(chǎng)上有一種聲音，認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)足夠大，目前花費(fèi)大量資源去推動(dòng)國(guó)際化是不是早了一些？

盧敏放：這個(gè)說法不完全正確，今天中國(guó)的消費(fèi)者不只看中國(guó)，全球化的發(fā)展也會(huì)促進(jìn)國(guó)內(nèi)的發(fā)展，因此企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略應(yīng)該適度超前。

另一方面，國(guó)際化本身對(duì)企業(yè)發(fā)展有利，蒙牛馬上會(huì)面臨輸出型業(yè)務(wù)模式的機(jī)會(huì)，即運(yùn)用中國(guó)的生產(chǎn)線開拓相對(duì)落后的市場(chǎng)，中國(guó)的生產(chǎn)線在當(dāng)?shù)匾廊挥泻軓?qiáng)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，也會(huì)帶給企業(yè)更多發(fā)展機(jī)會(huì)。

第一財(cái)經(jīng)：我們注意到，目前蒙牛在中國(guó)市場(chǎng)還不是最大的乳制品企業(yè)，企業(yè)的資源總量是有限的，同時(shí)國(guó)際化的戰(zhàn)略發(fā)展需要時(shí)間，我們是否可以認(rèn)為蒙牛推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略是為未來(lái)發(fā)展鋪路，而短期內(nèi)放棄了在國(guó)內(nèi)行業(yè)第一的爭(zhēng)奪？

盧敏放：蒙牛并沒有放棄行業(yè)第一的爭(zhēng)奪，目前蒙牛的資源足夠支撐兩線作戰(zhàn)，蒙牛的經(jīng)營(yíng)非常健康，資本市場(chǎng)也給予了較大的空間。

第一財(cái)經(jīng)：如果未來(lái)在中國(guó)市場(chǎng)還要爭(zhēng)做第一，那么蒙牛在國(guó)際和國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)上的資源上如何分配？

盧敏放：目前蒙牛國(guó)際化的資源投入少于10%，未來(lái)會(huì)繼續(xù)增加投入。而在國(guó)內(nèi)的策略上，我們側(cè)重于在布局上領(lǐng)先。未來(lái)也會(huì)考慮用鮮奶（巴氏奶）產(chǎn)品重獲領(lǐng)先，控股現(xiàn)代牧業(yè)就是出于這樣的考慮。

第一財(cái)經(jīng)：和中國(guó)市場(chǎng)相較而言，東南亞市場(chǎng)在基礎(chǔ)設(shè)施和配套方面的條件并不算好，那么其投入產(chǎn)出率與中國(guó)相比，是否會(huì)存在效率落后于中國(guó)的問題？

盧敏放：中國(guó)的效率肯定最高，目前海外市場(chǎng)剛剛開始，投資效率還看不出來(lái)。但海外市場(chǎng)的利潤(rùn)回報(bào)率更高，以印尼為例，其市場(chǎng)以跨國(guó)企業(yè)為主，基本利潤(rùn)率遠(yuǎn)高于中國(guó)水平。中國(guó)快消行業(yè)由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，凈利潤(rùn)率非常低，而印尼等市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較少，因此利潤(rùn)率遠(yuǎn)高于中國(guó)。

下一步，蒙牛將首先追求海外市場(chǎng)的規(guī)模，這也是快消品的第一要?jiǎng)?wù)，未來(lái)國(guó)際業(yè)務(wù)的收入占比目標(biāo)是15%，但貢獻(xiàn)的利潤(rùn)可能會(huì)更高。

第一財(cái)經(jīng)：去年以來(lái)全球局勢(shì)發(fā)生了很大變化，你在國(guó)際化的推進(jìn)過程中有怎樣的感受？這些變化對(duì)蒙牛未來(lái)國(guó)際化戰(zhàn)略拓展有什么樣的影響？

盧敏放：目前的國(guó)際形勢(shì)的變化對(duì)于蒙牛未來(lái)國(guó)際化戰(zhàn)略會(huì)有一定的影響，比如一些發(fā)達(dá)國(guó)家的優(yōu)質(zhì)企業(yè)標(biāo)的可能就拿不到了，未來(lái)發(fā)展還有很多變數(shù)，但蒙牛的國(guó)際化戰(zhàn)略方向不會(huì)改變。

放眼數(shù)字化未來(lái)

第一財(cái)經(jīng)：數(shù)字化正在深入影響全球食品業(yè)，蒙牛的數(shù)字化上有怎樣的打法？

盧敏放：產(chǎn)業(yè)數(shù)字化是當(dāng)下所有企業(yè)最重要的目標(biāo)。蒙牛也不例外。

第一部分，在于供應(yīng)鏈的數(shù)字化，蒙牛目前有60家工廠，每天要收1萬(wàn)多噸原奶，每天有大量的產(chǎn)品生產(chǎn)、運(yùn)輸和銷售，因此蒙牛一直在推動(dòng)數(shù)字化牧場(chǎng)、數(shù)字化工廠和數(shù)字化物流的建設(shè)。在這一領(lǐng)域，阿里的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)進(jìn)駐蒙牛，借助AI人工智能來(lái)幫助蒙牛進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化，利用大數(shù)據(jù)助力蒙牛的生產(chǎn)、運(yùn)輸。

第二部分是B2B部分，即從倉(cāng)庫(kù)到每一家門店的數(shù)字化。

第三部分是從銷售點(diǎn)到消費(fèi)者的數(shù)字化營(yíng)銷。

總體來(lái)看，目前蒙牛的數(shù)字化是行業(yè)里做得最徹底的，首先是在追溯方面，最終希望可以實(shí)現(xiàn)查到每一包產(chǎn)品是哪一頭牛生產(chǎn)，最終送給了哪一位消費(fèi)者；此外，希望借助數(shù)字化，可以帶來(lái)企業(yè)整體效率的提升，例如蒙牛在原有物流公司的基礎(chǔ)上成立了智能物流公司，希望打通最后一公里，利用大數(shù)據(jù)對(duì)供應(yīng)鏈的優(yōu)化，減少貨品的中轉(zhuǎn)次數(shù)，從而提升效率降低成本。

第一財(cái)經(jīng)：大規(guī)模的數(shù)字化提升了企業(yè)整體效率，這是否會(huì)減少未來(lái)的雇傭人數(shù)？

盧敏放：不會(huì)，因?yàn)槠髽I(yè)的增長(zhǎng)會(huì)帶來(lái)更多的就業(yè)崗位。