中國食品安全網訊（李瑩）靠輿論的力量，宗馥莉終于扳回了一局！

7月18日，網上流傳一張娃哈哈集團總經理宗馥莉請辭的申請函截圖，雖然娃哈哈一直沒有正面回應此事的真假，但各方媒體通過內部消息打探，這事基本八九不離十。

7月22日晚上，娃哈哈集團在其官網發(fā)布聲明稱：經各股東友好協商，宗馥莉繼續(xù)履行娃哈哈集團的相關管理職責。

這證明宗馥莉之前的請辭一事并非空穴來風。在娃哈哈發(fā)表聲明之前很多人就猜測，宗馥莉這是以退為進，走了一場挾輿論以令股東的險棋，并不是真的想離開娃哈哈，就好比夫妻離婚，真不想過了的，分手都是靜悄悄的就辦好了，一哭二鬧三上吊的，大多還是希望被挽留。況且宗馥莉從2003年留學歸來到父親去世，一直中氣十足的做著接班的準備，怎么可能突然一下子前功盡棄。

宗馥莉這次為什么能勝？

宗馥莉通過請辭將娃哈哈矛盾公之于眾的時候，說明當時當次娃哈哈內部已經沒有調和空間了，但后來這事怎么又可調和了呢？這是因為這個時候，不管有沒有合適的替補人選，也不管這個人的能力是不是比宗馥莉能力更強，單就這個時機，可能誰上崗誰“社死”。“如果娃哈哈不姓宗，我將永遠不再買娃哈哈的產品”這樣的言論在多個社交媒體上出現，并且點贊者眾。

宗慶后去世不過一百五十天，2月份公眾能因為對老企業(yè)家的懷念之情把娃哈哈的貨架買空，現在就能憑對宗馥莉的同情，立馬按下購買暫停鍵，把娃哈哈晾涼，更何況，在很多網友眼里，誰在這個時候頂替宗馥莉坐上總經理交椅，誰就是欺負孤兒寡母，趕走宗慶后女兒的“罪人”。因此無論內部提拔還是空降職業(yè)經理人，任誰也不會在這個時候上任，公眾情緒推動之下，正常的企業(yè)行為都可能立馬變形，失控。

所以，這個時候，在娃哈哈沒有比宗馥莉更合適的第二人選。

當然，除了輿論上的優(yōu)勢，宗馥莉手中也握有實實在在的王炸，她一直掌握著娃哈哈的開發(fā)、包裝、生產等十幾個關聯企業(yè)，其中比較知名的有宏勝、恒楓和宏振。

其中宏勝集團成立于2003年，由宗慶后當年提供的1000萬美金為啟動資金，起家是代工娃哈哈的各種產品，宗馥莉2007年開始執(zhí)掌宏勝集團，現在這個企業(yè)無論是規(guī)模還是資金量上都不容小覷，2022年銷售額破百億，目前在全國共有20個生產基地，40多家子公司及100多條生產線，宗馥莉在這家公司擔任執(zhí)行董事。

可以說，一旦發(fā)生人事變動，宗馥莉名下的這些企業(yè)在經營中如果不配合，不但其他人一時無法實際掌控娃哈哈集團，甚至可能讓娃哈哈立馬陷入被動。

輿論加持加上手中的王牌，讓宗馥莉取得了階段性的勝利，但這并不意味著以后就高枕無憂，順風順水了，實際娃哈哈內部復雜而尖銳的矛盾可以說一個也沒解決。一個是復雜的股權問題，一個是上不上市的問題，一個是宗馥莉追求的現代管理制度與宗慶后打造的家族式管理的娃娃哈帝國能不能兼容的問題，這幾個根本性問題觸碰到任何一個，隨時都可能戰(zhàn)火重燃。我們就一個一個來分析。

上不上市，其實娃哈哈內部一直有分歧

在宗慶后領導娃哈哈的時代，不上市是娃哈哈的標簽之一。江湖流傳著宗慶后的“四不”原則：不上市、不貸款、不設副總裁、不做房地產。

2021年，楊瀾采訪宗慶后，詢問他關于公司上市的看法，宗慶后的回答是公司如果錢夠用，沒必要上市，并說：“我們現在沒有銀行貸款也沒有負債，銀行帳戶里經常會有上百億的存款，而且是每年分紅以后的，所以就比較穩(wěn)健?！?/p>

之后幾年里，宗慶后對不同媒體都表達過同樣的意思，于是，很長一段時間里，不上市被媒體定義成了宗慶后的一種堅守，出現了“良心企業(yè)家”“拒不上市”、“永不上市”等贊譽標簽。

雖然有些夸大其詞，但不上市的確是宗慶后的底色，因此最近幾年，當一次次關于娃哈哈上市的傳聞傳出來的時候，宗慶后的口風雖略有不同，但大抵也是“后面可能會考慮，但現在我也不缺錢?！笔茏趹c后影響，娃哈哈內部大多也認為上市會導致元老失去對娃哈哈的控制權，因此也并不愿意上市。

而跟父親對上市態(tài)度的淡然相比，宗馥莉對上市的態(tài)度，可以說始終熱衷而急切，甚至某種程度上她把上市當做了宗教般必須完成的儀式，為此曾栽過跟頭，損失了不菲的資金。

2017年,宗馥莉想推動娃哈哈借殼上市,于是花費6億港幣收購了香港的一家糖果公司，結果被對方聯手做局，公司就是一個空殼子，宗馥莉的6億元港幣也打了水漂。這個事件很久以來都成為外界詬病宗馥莉管理能力不力的一個證據。

但即便受騙上當，宗馥莉仍對上市的決心矢志不改，2019年她曾表達過這樣的看法，“如果你不是上市公司，大家對于你的投資會有懷疑。雖然我們也是一個大品牌企業(yè)，但別人會覺得上市公司是一個有明確規(guī)范流程的公司，會比較放心跟你談判?！庇纱丝梢姡陴ダ蛘J為上市是娃哈哈完善現代企業(yè)治理制度的重要一環(huán)。

在宗慶后在世的時候，如果宗馥莉力推上市，部分股東不愿意上市，他還能在中間調和一下，現在如果宗馥莉掌管了娃哈哈，她想推動上市，不愿意上市的股東可能就只能和宗馥莉硬碰硬了。

如果管理風格不兼容，就是一顆埋著的雷

宗慶后跟宗馥莉的成長和求學經歷可以說是天壤之別，這導致他們的管理風格截然不同，宗馥莉和娃哈哈更像基因不同的兩種植物，但一株還必須要嫁接在另一株上。

公開資料顯示，宗慶后出生于江蘇省宿遷市東大街，共有兄妹五人。1963年為了減輕家庭負擔，17歲的宗慶后初中畢業(yè)就去了舟山一個農場，在海灘上挖鹽、曬鹽、挑鹽、種茶、割稻、燒窯，在農村一待就是15年，直到后來頂替媽媽的職位，才回城市里的廠子上班。

1978年，33歲的宗慶后在校辦企業(yè)干推銷員，直到42歲他的事業(yè)才迎來了轉折點，靠借來的14萬元接手杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經銷部，靠代銷汽水、棒冰、文具、紙張一分一厘賺錢起，在這個過程中，與跟他一起打拼的員工形成了兄弟般的關系，一直以來，與其說娃哈哈靠制度發(fā)展壯大，不如說更靠宗慶后的個人凝聚力運轉。

而宗馥莉生于1982年，14歲就出國留學接受西方教育，2004年從洛杉磯佩珀代因大學國際商務專業(yè)畢業(yè)回國后，可能有自小在國外讀書的原因，她管理風格強勢、直接，強調制度化和流程管理，管理方式上幾乎站在了她父親的另一面，因此她在跟娃哈哈員工的磨合過程中也一直磕磕碰碰。

父女倆在管理中的處理方式可以說大相徑庭，且相互不太認同，因此經常發(fā)生宗馥莉開除的員工，宗慶后又悄悄地把他們請回來的情況。宗馥莉有一次在采訪中舉了一個例子，說有一次一個原料供應商給員工回扣，被她發(fā)現后，按照制度，立馬剔除名了這家供應商。但是這家供應商又找到了她的父親，于是宗慶后說，她不跟你們合作，娃哈哈通過其他方式跟你們合作。這件事讓宗馥莉一直耿耿于懷，覺得很是委屈。

管中窺豹，父女倆在管理風格上大不相同。宗馥莉更相信制度，而娃哈哈是宗慶后一手帶大的團隊，是大家長模式，家族、親戚、兄弟、屬下、發(fā)小、朋友……關系盤根錯節(jié)，更講究人情世故。在宗慶后在世的時候，宗馥莉與股東和下屬發(fā)生沖突，宗慶后還能中間調和一下，以后，宗馥莉可能不但要面臨跟股東和員工的沖突，甚至還要面臨她叔父這樣的親人站出來表達不同意見。

股權問題，才是娃哈哈未來最大的變數

如果說管理風格還可磨合，上不上市的問題也還可商討，那么股權問題看似目前是最平靜的一個因素，實則是未來最大的變數。

娃哈哈的股權問題早已不是什么秘密，目前其最大的股東是國資持股，即杭州上城區(qū)文旅投資控股集團有限公司占股46%，宗慶后持股29.4%，只是二股東，杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯合委員會（職工持股會）占股24.6%，宗慶后在世的時候，雖然只是第二大股東，但是靠著創(chuàng)始人的身份、能力和地位，也能在企業(yè)管理上有絕對的話語權，并維持各方關系平衡，而隨著宗慶后去世，宗馥莉的威信、能力顯然還很難達成管理權的平滑過渡。

而根據法律規(guī)定，在公司章程無特別約定的情況下，股東去世后其繼承人可以繼承股東資格及對應的財產份額，但并不當然繼承股東在公司的管理職務，公司董事、監(jiān)事及高管仍然需要股東會、董事會進行選聘。

而且，律師李想在分析娃哈哈股權結構可能導致的分歧時候評價說，像娃哈哈這種情況，如果沒有任何一個股東擁有超過50%的股份，在股東之間如無一致行動安排、投票權委托、AB股等同股不同權的特殊安排下，任一股東都無法絕對控制公司，但任何兩個股東聯合，便可達到絕對控制公司的目的。

所以退一步講，即便宗馥莉繼承了宗慶后全部的股權，如果任何一方不跟她聯合，她其實都沒有“必然”接班一說，而如我們上文提到的，由于管理風格的不同，對企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃的不同，宗馥莉在娃哈哈與股東、員工甚至親屬之間相處并不融洽，從宗馥莉的請辭函和網傳的她叔父的回復內容來看，宗馥莉不但還沒有獲得老員工的支持和認可，甚至連自己的叔父都有自己的立場和想法。

所以，一直以來的宗馥莉接班其實很大程度上還是個偽命題，她不但沒有絕對的話語權，甚至一定程度上還只是個被選擇的角色，一旦幾方大股東想安排自己中意的人選掌管娃哈哈，可能又會有一番干戈，只是不知道那時候，對娃哈哈的命運影響幾何。