今年6月，盒馬奧萊更名為盒馬NB（Neighbor Business）奧萊，品牌第110家分店在上海崇明堡鎮(zhèn)開業(yè)，面積約700平方米，提供千余款商品。

去年底，叮咚買菜首次從線上走到線下，在上海松江九亭開出首家叮咚奧萊；今年4月24日，又進(jìn)駐上海牡丹江路。叮咚奧萊寶山店面積約400平方米，目前生鮮商品直采率在80%左右。

還有清美會員店，作為清美集團(tuán)以“店+倉”模式運(yùn)營的線上線下一體化門店，面積一般在300平方米以上，近3000個(gè)商品品類，生鮮占比70%，其中90%左右為清美集團(tuán)自產(chǎn)自銷。

而有著100多年歷史、源自德國的奧樂齊，自2019年在上海開出首批線下店后，短短4年，在滬門店已達(dá)57家，年均開店10家以上。

平價(jià)社區(qū)超市屬于連鎖商超業(yè)態(tài)中的“標(biāo)超”科目，面積一般在500平方米至1500平方米。近年來，作為國內(nèi)市場最早問世的連鎖業(yè)態(tài)，標(biāo)超面臨著大賣場和便利店的雙重夾擊，加之電商平臺截流，行業(yè)發(fā)展愈發(fā)艱難。連鎖商超中的大賣場業(yè)態(tài)，如家樂福，早已風(fēng)光不再。平價(jià)社區(qū)超市作為新的競爭主體，緣何逆勢入局？

精選品類開發(fā)自有品牌

以奧樂齊為代表的平價(jià)社區(qū)超市在經(jīng)營理念和經(jīng)營模式上與山姆、開市客等會員制超市有相似之處。

首先是精選商品品類，便于規(guī)?；少彛档统杀?、提升議價(jià)能力。傳統(tǒng)大賣場的商品品類一般為1萬—2萬個(gè)，倉儲會員制超市通常在3000—4000個(gè)，而奧樂齊在國內(nèi)的商品品類控制在2000個(gè)以內(nèi)，其中約1500個(gè)為生活必需品類，其余則是時(shí)令、節(jié)日限定的季節(jié)性和節(jié)日性品類。

當(dāng)然，奧樂齊門店因?yàn)槊娣e通常只有500—600平方米，相比動輒上萬平方米的會員制超市，商品品類必然更少。

其次是大力開發(fā)自有品牌。自有品牌又稱商店品牌，是指零售企業(yè)從設(shè)計(jì)、原料、生產(chǎn)到經(jīng)銷全程控制的產(chǎn)品。實(shí)行自有品牌戰(zhàn)略，既能幫助零售企業(yè)省去中間環(huán)節(jié)，降低銷售成本，又能在品控、包裝、定價(jià)、促銷政策等方面說了算，更好地服務(wù)顧客。

咨詢公司科爾尼2023年發(fā)布的報(bào)告顯示，開市客和山姆在中國的自有品牌占比超過30%，盒馬2022年11月公布的數(shù)據(jù)為35%。奧樂齊更為極致，它表示在中國市場的自有品牌占比已達(dá)90%左右。

以奧樂齊推出的“超值”自有品牌鮮奶為例，市面上絕大多數(shù)品牌鮮奶的包裝通常為1.5升，而奧樂齊調(diào)研后認(rèn)為，一線城市的三口之家，每日鮮奶需求1升以內(nèi)足夠了，包裝過大反而造成浪費(fèi)。最終，950毫升的“超值”鮮奶定價(jià)8.5元，悠白娟姍4.0奶定價(jià)14.9元，極具市場競爭力。

奧樂齊在開發(fā)自有品牌時(shí)，首先通過初步篩選、工廠審核等不同方法，精選出資質(zhì)更優(yōu)、產(chǎn)業(yè)鏈成熟的供應(yīng)商，與其建立緊密的合作關(guān)系，由此不僅確保品質(zhì)可控，而且通過源頭直采、大規(guī)模集采等形式，能獲得更具優(yōu)勢的價(jià)格。

奧樂齊的采購部門建立了一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)的“供應(yīng)商池”，堅(jiān)持在“供應(yīng)商池”內(nèi)進(jìn)行高頻率比價(jià)，形成良性競爭以確保品質(zhì)和價(jià)格。采購團(tuán)隊(duì)還會每周關(guān)注市場生鮮價(jià)格，通過與市場同類產(chǎn)品進(jìn)行周周比價(jià)，確保生鮮天天低價(jià)。

同樣，叮咚奧萊背后的叮咚買菜，一直圍繞餐桌做商品開發(fā)，往上游滲透打通垂直供應(yīng)鏈。與其說叮咚是一家零售渠道，不如說它是一家有商品研發(fā)和生產(chǎn)能力的食品企業(yè)。截至目前，叮咚買菜已擁有12家自有工廠，擁有超過20個(gè)自有品牌，涵蓋預(yù)制菜、肉類、米面、豆制品等品類。

盒馬NB奧萊，其底盤是創(chuàng)立8年的盒馬在全產(chǎn)業(yè)鏈的布局和產(chǎn)能基建。盒馬奧萊非?？粗刈杂衅放粕唐烽_發(fā)。

而清美在上海擁有1萬畝高標(biāo)準(zhǔn)蔬菜設(shè)施農(nóng)田，是國家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)、全國豆制品行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈貫穿一、二、三產(chǎn)，與普通的生鮮門店不同，在清美的生鮮品類中，有90%左右商品為清美集團(tuán)自產(chǎn)自銷。

再者是成本控制，提升門店運(yùn)營效率。開市客、山姆等會員制超市的店內(nèi)裝潢比較簡單，商品庫存直接存放在高位貨架，并通過高效管理帶來員工工作效率的提升。而奧樂齊也堅(jiān)持節(jié)儉作風(fēng)，甚至直接在店內(nèi)用箱子堆放商品，保留國外整箱上貨等高效做法。

在人力成本控制方面，奧樂齊也非常嚴(yán)格，主張省去不必要的成本，單店同一時(shí)段值班員工一般不超過4位，且要兼任多項(xiàng)不同職能。

值得一提的是，雖然都在追求高質(zhì)低價(jià)，但奧樂齊與會員制超市在盈利模式上有較大區(qū)別。會員制超市的利潤比較依賴于會員費(fèi)收入，以開市客為例，會員費(fèi)收入占單店?duì)I業(yè)利潤60%—70%。奧樂齊不收取會員費(fèi)，利潤主要來源于商品銷售。同樣，清美會員店雖然冠以“會員”兩字，但開通會員卡并不需要繳納年費(fèi)。

針對中國家庭人員數(shù)量較少的實(shí)際情況，奧樂齊普遍采用更小包裝，比如300克的美國安格斯肥牛卷、4塊裝的瑞士卷、小份的蔬菜和生鮮肉類商品等，避免烘焙、肉類商品的浪費(fèi)。即便采用小包裝，奧樂齊依舊將價(jià)格壓得很低，以上海家庭餐桌常見的肥牛卷為例，山姆1.1千克售價(jià)118元，奧樂齊300克售價(jià)29.9元，兩者每克的單價(jià)幾乎相同，奧樂齊甚至更便宜些，再算上不用交會員費(fèi)，奧樂齊的價(jià)格優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了。

變商場經(jīng)營為商品經(jīng)營

精選商品品類、主打自有品牌、嚴(yán)控成本……平價(jià)社區(qū)超市的“三板斧”意味著這一新生事物與傳統(tǒng)商超最大的區(qū)別是采用供應(yīng)鏈驅(qū)動的商業(yè)模式，告別傳統(tǒng)的“二房東”，變商場經(jīng)營為商品經(jīng)營。

眾所周知，傳統(tǒng)商超的經(jīng)營模式是“收取費(fèi)用”：進(jìn)場費(fèi)（條碼費(fèi)）、堆頭費(fèi)、DM（促銷手冊）費(fèi)、年節(jié)費(fèi)、店慶費(fèi)、年底返利、賬期（提前結(jié)賬）費(fèi)、毛利補(bǔ)償費(fèi)、生鮮產(chǎn)品補(bǔ)損費(fèi)……各種費(fèi)用，不一而足，把這一經(jīng)營模式引入到中國的行業(yè)“鼻祖”，正是風(fēng)光不再的家樂福。正因如此，傳統(tǒng)商超盡管商品品類數(shù)量要遠(yuǎn)高于平價(jià)社區(qū)超市，但真正關(guān)心商品賣得動賣不動的，是供應(yīng)商而不是商超經(jīng)營者——商品賣不動？沒關(guān)系，各種費(fèi)用店家早已揣在口袋里了……

除了傳統(tǒng)商超，傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)也出現(xiàn)凋敝。這固然與購物中心的快速崛起有關(guān)——能滿足吃喝玩樂“一站式”消費(fèi)需求的這些商業(yè)巨無霸，對百貨商廈的客流形成巨大的“虹吸效應(yīng)”。然而，傳統(tǒng)百貨凋敝的背后，其傳統(tǒng)的經(jīng)營模式也難辭其咎。

眾所周知，百貨商場尤其是本土百貨商場，經(jīng)營模式還是做“二房東”，即引廠（品牌）進(jìn)店，聯(lián)營聯(lián)銷。早在20多年前，國內(nèi)百貨行業(yè)的有識之士就在呼吁，要變“賣別人的貨”為“賣自己的貨”，積極探索自有品牌、買斷經(jīng)營、買手制等發(fā)達(dá)國家百貨業(yè)同行屢試不爽的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，但20多年過去了，這一局面鮮有改觀。

彼時(shí)，一座座商場、一家家超市拔地而起，“二房東”們一路歡歌，“賣別人的貨”小日子舒服得很。如今，競爭主體越發(fā)多元，電商平臺用大數(shù)據(jù)、算法、人工智能等先進(jìn)“武器”來讀取消費(fèi)者需求，人們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)百貨、傳統(tǒng)商超直面消費(fèi)者的所謂營業(yè)員實(shí)為“廠方人員”，顧客信息、顧客需求其實(shí)是掌握在“廠方人員”手中。盡管百貨商場都在發(fā)會員卡，但比不上“廠方人員”自建顧客微信群形成“強(qiáng)連接”，“廠方人員”若轉(zhuǎn)到其他商場，還會帶走一批老顧客。

“賣別人的貨”還有另一大弊端：中心城區(qū)的A商場是“二房東”，中環(huán)外環(huán)的B商場也是“二房東”，其競爭的結(jié)果就是千店一面，同質(zhì)化嚴(yán)重。在這個(gè)汽車時(shí)代，距離不是問題，價(jià)格才是王道，同質(zhì)化的商品最后只能被卷進(jìn)價(jià)格戰(zhàn)的泥淖。

“‘好吃不貴’是消費(fèi)者的共同追求，特別是在經(jīng)濟(jì)下行壓力加大的今天，提高供應(yīng)鏈效率，變商場經(jīng)營為商品經(jīng)營是繞不過去的坎。”上海商情信息中心主任原立軍說，“這更是實(shí)實(shí)在在提升社會消費(fèi)品零售總額的必由之路，社零是靠一分一厘把商品賣出去，只有商品賣掉了，才能產(chǎn)生‘制造—消費(fèi)—制造’的生產(chǎn)流通正向閉環(huán)。”

他還指出，在平價(jià)社區(qū)超市崛起的時(shí)候，需要警惕的是，市面上也出現(xiàn)了一些打著折扣店和會員店旗號入市的雜牌，判斷它們能否長久，不光要看表面的價(jià)格，還要看它背后是不是有奧樂齊這樣的底層商業(yè)邏輯?！吧踔劣械纳碳疑形窗l(fā)展好一批優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定的長期供應(yīng)商，就開始發(fā)展加盟，向市場圈錢；或在開發(fā)所謂自有品牌商品時(shí)，為了一味降低成本，找劣質(zhì)代工企業(yè)，不惜冒食品安全之大不韙……這些做法，一定走不遠(yuǎn)?！保▍切l(wèi)群）