2019年5月8日，黑蟻資本投資者年會在上海市黃浦區(qū)舉行。會議上，江小白酒業(yè)董事長陶石泉受邀就“假如消費品創(chuàng)始人是品牌投資人”的主題做了演講，現(xiàn)將部分演講內(nèi)容整理成文，與大家分享。

今天，主辦方給出的題目是“如果我是消費品投資人”。我看了下在座各位絕大多數(shù)都是投資人，也有一部分創(chuàng)業(yè)者，讓我來講這個題目顯然有些班門弄斧，這是在關公面前耍大刀。但我也嘗試換位去想讓我講這個題目的意圖：我們創(chuàng)業(yè)者其實也算是投資人。

為什么這么說和在座以資金資源等賦能創(chuàng)業(yè)項目不一樣，創(chuàng)始人是以自己的激情、專注和精力投資于時間賽道。從這個角度，創(chuàng)始人本身也是投資人。

江小白的品牌發(fā)展，前段時間有財經(jīng)媒體寫我們是“斜著生長”出來的，從開始就不正，我覺得這種說法挺有意思。白酒行業(yè)歷史悠久，不同于其他消費品行業(yè)，此前大多品牌做的都是成熟型的消費者市場，做高大上的品牌調(diào)性，而我們做新興的消費者市場，做小而美。在中國酒文化里“圍桌文化”特別突出，酒桌上喝白酒特別講究，誰坐主桌，誰做副陪，誰是主陪，誰是第二副陪，都有約定俗成。而我們的產(chǎn)品基本不上圓桌，我們做方桌，做三五好友小聚的“方桌”，這是我們主要的消費場景。

從圓桌到方桌，表面上看是針對消費場景的不同聚焦，從實質(zhì)上說，也是在就逆向思考在白酒領域做方法論驗證。

江小白的底層：從ABC到CBA的思維轉(zhuǎn)變

我先幾句話講一下“品牌價值提升的CBA思維模型”。做消費品企業(yè)，很重要的一點是要想透“我們給誰創(chuàng)造價值”，以及這個價值的先后排序。首先，我們需要為用戶、客戶、行業(yè)創(chuàng)造價值、幫助上下游供應鏈創(chuàng)造價值、給我們的員工創(chuàng)造價值，在這之后才是幫我們自己和股東創(chuàng)造價值。

會前休息期間，有人問我江小白的“必殺技”是什么。我告訴他江小白沒有所謂的必殺技，我們只是在溯源，回到常識尋找原點，我們看重的是事物背后最本質(zhì)的一面，并非所謂的追求技巧性。那么，在消費品行業(yè)，我們應該如何抓到最本質(zhì)的東西?

具備CBA思維模型。

在大多數(shù)企業(yè)的價值排序中，“自我”價值往往有意無意被放在首位，也就是過多的“to A”。公司內(nèi)部體系、流程、銷量，指向的都是如何給公司創(chuàng)造價值為自我創(chuàng)造價值，這些都是to A。事實上，我們經(jīng)常不自覺地陷入這個層面。然后，我們才會思考如何為經(jīng)銷商創(chuàng)造價值，進入“toB”層面。到最后，我們才會做“toC”的工作。

也即是說，大多數(shù)企業(yè)做品牌的真實情況其實是ABC的順序：A指的是對自我的價值，是第一位的;C指的是對用戶的價值，是最末尾的。

那回歸本質(zhì)，應該是怎樣的?

從ABC到CBA，把價值創(chuàng)造的順序倒過來。首先要思考的是如何做好C端，幫用戶創(chuàng)造好價值。即使公司的業(yè)務中心在渠道需要通過to B來實現(xiàn)，但必須清醒且堅定地認識到，驅(qū)動B端價值實現(xiàn)的源動力來自于C端。

所以，我們必須逆向思考，只有實現(xiàn)了toC的價值，才能實現(xiàn)toB的價值，進而實現(xiàn)對我們自己的價值，也即是to A。這就是我要講的CBA思維模型。

二、消費品投資人的格局思維觀

1、著眼長期，拉大尺度看行業(yè)發(fā)展

回到主辦方的這個題目，如果我是投資人，需要有怎么樣的格局思想?

首先第一個，我認為是拉大時間尺度看發(fā)展。

我們先來看一組數(shù)據(jù)，白酒行業(yè)兩家上市公司，排第一的茅臺和排第三的洋河。2004年到2018年，茅臺從30億增長到了736億;洋河從4億增長到240億。當然洋河2004年沒有上市，4億的數(shù)據(jù)是我大概估算的，中間我又以2010年為時間節(jié)點來做分析。一般做圖表不會像我這樣跳躍式地設置以年為單位的刻度值，但有時過分關注短期變化，反而容易忽略長期變化。那么，拉開14年的時間尺度，從這些數(shù)據(jù)里我們看到了什么?

過去14年，茅臺銷售額實際上增長了35倍，洋河增長了60倍。再看利潤，茅臺從2004年的8.56億，增長到2010年的53.4億，再到去年利潤300多億。洋河則從2004年的千萬級增長到去年是81億，實現(xiàn)了幾百倍的增長。

再看市值，2004年茅臺市值已經(jīng)很高了，達到了百億級，在當時行業(yè)內(nèi)實屬稀少。到現(xiàn)在茅臺的市值是11000億，增長了七八十倍。洋河就更高了，因為當時沒市值，我們估計為兩三億，現(xiàn)在洋河市值1800多億，漲了900倍。

假如我們是投資人，在2004年投中了這兩個企業(yè)，而且是重倉持有，你能確保在過去14年不會清倉退出嗎?現(xiàn)實中，我們投資的某個項目一旦上漲，我們會馬上退出，趕緊找下一個更新的模式、更亮眼的創(chuàng)業(yè)者或者是企業(yè)。如果不注重長期價值，僅僅被眼前短期價值吸引，那么你極有可能錯過14年后爆發(fā)式增值的茅臺和洋河。

這個案例有觸動我，我作為精力投入的投資人，這一生沒必要二次創(chuàng)業(yè)也沒必要分散投資。我的一生能把酒行業(yè)做好就知足了。我今年40歲，從大學畢業(yè)第一天開始就在這個行業(yè)，到現(xiàn)在我依然在。如果我做到50歲，我還有十年可以打拼;做到55歲，我還有15年。我試圖去找到這樣的一個周期，我們也應該要看清楚這個原理。所以我對很多事情不感興趣，不做其他行業(yè)，我逼迫自己必須把足夠多的精力投入到這個長期價值上。

2、以終為始 強化量級思維

觀察上面這三張表，我們還可以反思自己思考的究竟是“數(shù)量級”還是“量級”。

我們從小接受的教育乃至工作后完成的管理訓練，讓我們潛意識里具備了太多關于數(shù)量級的意識。什么是數(shù)量級?你手里有100顆芝麻，我有80顆，你比我多20顆，我倆斤斤計較，圍繞誰先增加數(shù)量達到120顆競爭，這是數(shù)量級的思維模式。

那如果這時有人搬出來一個西瓜，咱倆直接不用比了，數(shù)量級的事情根本不用探討了，因為芝麻在西瓜面前根本不是一個量級。

八級地震比六級地震大兩級，但八級地震的能量比六級地震大一千倍!我們要做的不是去擁有更多的芝麻，而應該設法去擁有和芝麻有本質(zhì)區(qū)別的西瓜，去尋找可以發(fā)生量級變化的“體感”。

創(chuàng)業(yè)者，在初期都很難，雖然企業(yè)小，但五臟俱全，需要操心的地方和大企業(yè)一樣多。但當企業(yè)規(guī)模達到一定體量后，管理反而會更輕松，因為前期的努力已經(jīng)發(fā)生了量級變化。隨著企業(yè)量級的變化，我們的人才量級，資金的量級都發(fā)生了變化。一切反而變得輕松起來。

關于量級思維，我有以下幾點思考。

首先第一點，投資人達到量級后才能找到替用者。創(chuàng)業(yè)初期，我們只有幾個人，什么都得自己來，司機、前臺都是自己來。但現(xiàn)在我們已經(jīng)吸引到大量人才，搭建了團隊，不用事無巨細，事必躬親。曾國藩講過，但凡成大事必須要找到替用者。意思就是，企業(yè)、創(chuàng)始人或者投資人只有達到量級變化，才有可能找到替用者。當思維停留在數(shù)量級層面時，經(jīng)營者未突破量級，不太可能找到替用者。

第二點，less is more 少即是多?！吧佟币馕吨珳省⒚鞔_;“多”意味著高效、質(zhì)變。做決策的時候，不是要追求數(shù)量多，而是應該聚焦到真正重要的、能產(chǎn)生量級變化的決策。做對了這些“數(shù)量少”的決策，反而容易產(chǎn)生一個大的量級變化。

第三點，決策量級的第一大變量是時間。心態(tài)一定程度上可以決定事態(tài)。只要我們心里是著急的，手里的事都可能看上去很急。比如你心態(tài)上為銷量著急，你很可能做出加速砸錢，多做廣告，老搞營銷的決策。外界也說江小白老搞營銷，但這其實是對我們的誤判。我甚至可以告訴大家，我們基本不做促銷。

可能大家會覺得，投資人不是要銷量嗎?那今年多促銷，折扣給一點，銷量不就可以增長50%?但是這個銷量是沒有意義的。對于C端消費者，你用低價去吸引，這只能證明你的促銷產(chǎn)生了購買，但是品牌上的效果完全沒有顯現(xiàn)，這樣的C端消費者粘性是不夠的。

那真正好的品牌效應是怎樣的呢?比如耐克的限量版球鞋，官方渠道正價買不到，還會有很多忠實粉絲會去球鞋二級市場購買，去一些藏家手里高價購買，甚至還因此催生了球鞋的第三方交易平臺。這才是品牌效應。

我們做品牌要做出價值，一定是需要投入大量時間的。所以在這里，我個人覺得消費品行業(yè)的很多基金周期太短，粘性太短。比如在服裝、運動品、餐飲、連鎖咖啡等消費品行業(yè)，投資人如何投出一個15年、30年的企業(yè)?如果把尺度拉大，從長期著眼，消費品的很多細分品類里也可能出現(xiàn)茅臺一樣的企業(yè)，雖然可能沒那么強，但時間尺度拉大后，風景完全不一樣。當然我不做投資，我只是一個創(chuàng)始人，我只是反過來換位來思考。

第四點，CEO腦中的財務報表和CFO的非一致性。剛剛給大家展示的茅臺、洋河的數(shù)據(jù)報表，大家可以看到顆粒度很粗。財務總監(jiān)肯定會說“這樣做報表不行，2004年到2014年，整整14年你的橫軸就3個時間節(jié)點，顆粒度太粗。你應該以每年為單位分14個節(jié)點?！闭Ｇ闆r如果做季報得在這基礎上乘4，就64個點，做月報得再乘3，180個點。我想說的是，其實過細的顆粒度，會影響經(jīng)營者的長期決策。

當然，我們肯定要看關鍵數(shù)據(jù)，要控制現(xiàn)金流，但對于短期銷售額、利潤不應該過分在乎。因為過于在乎，反而會失去。怎么講呢。我的習慣是報表以三年為周期來關注。投資人會擔心我們這個月銷量比上個月跌了，我其實真的不在乎，而且我認為不應該太在乎。只要不是連續(xù)三個月、六個月往下掉都沒問題。在個別時間段，短期的波動不是很重要，我們要做的是做好驅(qū)動長期價值的要素，想明白自己要的到底是什么，要以終為始。

飛機起跑曲線 探尋高效引擎

大家經(jīng)常會講“不忘初心”，我們的出發(fā)點、情懷和勇氣，這些初心得留著。但是在花錢的量級、考慮問題的量級、配置資源的量級、搭建組織的量級等問題上不忘初心，那是不對的。我們應該以終為始，先看十年后企業(yè)的樣子，再來考慮配置資源、人才，如何形成核心競爭力。所以當下怎么做，不要基于本月的財務報表體現(xiàn)，那樣會顯得局促。

黑蟻資本投資江小白的時候，我們恰恰處于量級增長的拐點前，我真心覺得投得非常好。因為企業(yè)發(fā)展是需要經(jīng)歷一個線型周期的。這是我發(fā)明的一個消費品品牌的增長模型圖，叫“飛機起跑曲線”。

飛機起跑時，需要在地上助跑很長一段距離，助跑的過程發(fā)動機開到最大，但是并沒有高度，只有到達拐點才會陡然上升。完成整個起飛，不是一蹴而就，是需要一個很長的助跑過程。

縱觀著名的消費品品牌，紅牛、王老吉，十年前他們都做得不大。

而且紅牛的例子特別能驗證我這個曲線模型。中國消費品品牌紅牛，用了8年時間將銷售額從0做到10億，10億到100億，用了8年，從100億到200億，僅僅用了2年時間。這個其實很有意思，所以消費品企業(yè)早期區(qū)別不大。大家也別希望消費品公司早期能太快發(fā)展，尤其是我們這種很傳統(tǒng)的酒企，電商能力不是很強，酒得一瓶一瓶釀造，還得一瓶一瓶的賣，快不來的。

籌備全國化量級，江小白花了整整5年時間。前期我們主攻重慶市場，做一個地方小品牌，只能達到以億為單位的量級。我們也就是從前年才開始布局全國化的。做全國市場要慢，不能著急，因為全國化的實現(xiàn)，需要很多資金和其他能力。所以前5年我們克制住欲望，在川渝市場驗證模型。

實現(xiàn)全國化量級，江小白只花了一年半。積蓄能量足夠后，我們開始踏入全國市場，速度就非?？?。企業(yè)發(fā)展的初始階段一定要慢，而一旦達到量級變化的臨界點，就得快。所以我們基本只用了一年半的時間就完成了全國化的覆蓋。為什么我說黑蟻資本投得比較好，因為其投資在江小白實現(xiàn)全國化之前，是拐點來臨的前夜，是馬上要到達量級變化的時候。

飛機起跑時在跑道上馬力是開到最大的，是很費勁。這都是是它是在積蓄動能，為起飛做準備。企業(yè)起跑期，關注銷量、利潤，根本沒意義。如果我是消費品投資人，早期看重的是他的團隊、價值觀、品牌基因，看這個企業(yè)的發(fā)動機效能是否夠用?是否有能力達到起飛的臨界點?如果能達到這個點，投資額的多少都不太重要。達不到那個點，不該起飛的時候起飛了，即使短期數(shù)據(jù)好看也沒有用。

所以我們前期一定要將馬力開到最大。雖然很辛苦很累，但跑幾年一定會開始拉升的。一旦進入飛速提升期，發(fā)展速度就很快了。所以在很長一段時間里，要看引擎是否高效，而不是看飛的高度。

創(chuàng)始人也不能很精準的預測到“拐點”。黑蟻資本很幸運，猜中了江小白的拐點，我們創(chuàng)始人其實并不能精準的預測到這個點的到來。雖然我們現(xiàn)在有很多模型、方法論，甚至很多創(chuàng)始人夸夸其談，講自己多有經(jīng)驗。實話說，我都沒有猜準江小白的拐點。當然能不能猜準，不是最重要的。你如果把時間尺度拉大，這個拐點早一年，慢一年，也沒有特別大的區(qū)別。反而如果因為我們太著急，希望公司三年五年就上市，老盼望那個拐點快點到，甚至拐點不來就馬上放棄，這也不對。

判斷拐點永遠比判斷價格更重要。

4.分享價值 發(fā)揮價值論的導向作用

人既是價值的創(chuàng)造者，又是價值的享受者。回到開始講的CBA思維模型，我們?nèi)?chuàng)造什么樣的價值?除了最基礎的用戶價值、客戶價值，當我們真正把時間尺度拉長，去做量級思考，自然就會發(fā)現(xiàn)應該追求長期價值。那可能你會問企業(yè)應該如何著眼長期價值?很重要的一點就是，我們要做價值分享。

對投資人，我希望他們在我們項目上賺的錢越多越好。因為這證明了我們項目本身是有價值的。那對員工的價值創(chuàng)造，我們不能給他們畫餅，說未來會好，現(xiàn)在工資、獎金少拿一點，多付出一點，這是不行的。我們要致力于在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個高于平均水平的薪酬體系，確保為員工創(chuàng)造更大的價值。企業(yè)經(jīng)營者要換位思考，尤其是像江小白這種以年輕人為主力的公司，更要以同理心對待員工。從他們的角度出發(fā)，去理解員工物質(zhì)、精神所需，去幫助員工創(chuàng)造更多的價值。

關于競爭觀，江小白不是任何企業(yè)的競爭者。早期發(fā)展中我們避開了競爭，因為同行業(yè)大多數(shù)企業(yè)干的我們都不干，而且我們有意“躲著走”。發(fā)展了幾年拐點出現(xiàn)后，業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了一些競爭者，有一些企業(yè)體量比我們大二三十倍，利潤比我們營業(yè)額還高，公司有些同事就開始緊張了，我依舊告訴他們公司不和任何企業(yè)競爭。

經(jīng)常有人問我江小白以誰為競爭性對標，我都回復說江小白不以任何人或企業(yè)為標準針對性發(fā)動競爭，許多人都不相信。但事實就是這樣。如果非要說一個對標的概念，那就是對標用戶，我們永遠關注的是給我們飯碗的人，而不是搶我們飯碗的人。

從心理學層面講，人都具有動物屬性，動物最害怕的是被搶飯碗。但深挖下去觸達本質(zhì)，誰給了我們飯碗才最重要。老在意旁人搶飯碗，這就是競爭論。當下很多公司把競爭的氛圍搞得特別濃厚，尤其是一些互聯(lián)網(wǎng)公司，互相PK，斗得不可開交。但在我們公司就不談競爭，我們和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不一樣，沒有到非此即彼的境地。

在經(jīng)營中我們的B端經(jīng)銷商，有時候會說市場競爭太激烈，我們有競爭對手，那其實都是個假象是一個誤區(qū)。我認為絕大部分消費品品類里面，并不是“擠出式”的競爭模式。中國十幾億人口的大市場，存量市場、增量市場都很大，我們怎么找準我們自身的定位?拋開競爭，去關注給我們飯碗的人，去思考如何為“給我們飯碗的人”創(chuàng)造價值。

經(jīng)營者是現(xiàn)實主義與理想主義的扭曲體

另外我想分享一個觀點，消費品牌的創(chuàng)始人都是扭曲的，在理想主義和現(xiàn)實主義之間被拉扯。

首先，理性和感性的平衡。作為創(chuàng)始人要研究報表、模型、方法論這類理性的東西，另一面還得研究品牌精神、核心訴求、消費者定位這類感性的東西。像我們的一些品牌活動、青年文化、音樂節(jié)、街舞、動漫，都很感性。你必須在一個極度理性和一個極度感性中間來回游走，這個過程中還必須不斷自我提升和改善。

其次，快和慢的平衡。在公司量級層面的發(fā)展和決策上，我們必須保持心態(tài)極度的平靜，另一方面每天落地執(zhí)行相關事宜又必須加快步伐提高效率，一快一慢，理性感性，不停拉扯和扭曲。如果我還能在這個行業(yè)堅持干15年，首先得確保自己不能變成“分裂者”(全場大笑)。那如何去平衡兩個極端，確保自己不變成神經(jīng)病?我做了一個小總結，給大家分享。

企業(yè)發(fā)展經(jīng)營往兩頭看都是感性的，中間層是理性的。中間層戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、方法論、組織、KPI所有這一套基因的東西，包括財務都是理性層面的。在中間層，我們保持理性就好。但僅僅保持理性是不夠的，我們還得打開格局往上走，去不斷自我提升，觸碰天花板。就有了上層使命、價值觀、愿景、這類感性的東西。再往下看，微觀層面的東西。做品牌，需要很好的美學修養(yǎng)，藝術、文學的修養(yǎng)。真正好的消費品是能給用戶帶來美感和溫度的。這類美學、情感、溫度也是屬于感性層面。我們需要在這個層面用感性思維去觸碰，給用戶制作更多的愉悅體驗。

再看產(chǎn)品，酒是什么東西?酒是情緒飲料，是情緒的陪伴。我們微博里面有太多用戶都表示江小白是他們的情緒陪伴者。有人說當年失戀，就是喝的江小白，陪伴他走出了痛苦的記憶。也有很多講當年入職場的時候，如何如何。我身邊也有很多這樣的例子，從江小白中收獲陪伴，找到出口的。

酒的價值既有物化的價值，也有其他附加值。釀造高品質(zhì)的美酒是我們的核心競爭力，同時創(chuàng)造一個能帶給消費者溫暖與情感的品牌也是我們的核心競爭力，兩者缺一不可。

這就是江小白的品牌價值，這就是我們創(chuàng)造的價值。

在經(jīng)營中，我們不能只從產(chǎn)品物化的屬性去挖掘品牌價值，也要去思考品牌的其他附加值。感性的、理性的，快的慢的，都要顧及和權衡，去思考如何給用戶創(chuàng)造更多可能。

四、“心體技”與知行合一

最后我講一下創(chuàng)業(yè)七年的心得。

首先，作為經(jīng)營者最重要的一點是心力，是我們的正心誠意。我們要把真正幫助用戶、員工、社會創(chuàng)造價值的正心誠意放在第一位。然后才是練就“體感”，尋求知行合一，腳踏實地高效執(zhí)行。在江小白，我們用了七年，覆蓋了全國70%的終端市場。你問我有什么好的方法和技巧?真心沒有。這些都是大家用雙腳丈量，一家一家跑出來的。我們有時過多的強調(diào)技巧、技法，這些理應屬于第三個層面的東西。

7年的時間，我得出一個結果，不要過分的夸大技術和方法論的功效，它雖然需要，但更應該關注心力層面。一個能長跑的團隊，體力比技巧重要，心力比體力更重要。

第二，我們公司是一個48分的公司，我是一個48分的經(jīng)營者。為什么?

我從認知和執(zhí)行這兩個層面來分析。只有認知提升了，我們才可能做得更好，而且也只有認知大致正確了，我們才能更好地達成目標。在經(jīng)營中，企業(yè)發(fā)展方向、賽道、模型都想明白了，我們以終為始去看未來的十年。吹一點小牛B，我覺得我們團隊在戰(zhàn)略上可以打80分，但可惜在執(zhí)行層面我們只有60分，不是我們團隊中執(zhí)行力弱，是因為每個人在執(zhí)行層面都會打折扣。于是，0.6乘以0.8，再將0.48換算成百分制，所以我們是一個48分的公司。

大家回想一下，我們每天、每月都在規(guī)劃。我們計劃要做的事情，執(zhí)行程度有多少?年初的時候就計劃看多少本書，你現(xiàn)在看了幾本?計劃每周要堅持跑20公里，能執(zhí)行到位的寥寥無幾。計劃20公里，只跑了10公里，執(zhí)行就是50分，還沒達到及格60分。

小白精神，持續(xù)改善。

雖然只有48分，也不阻礙我們繼續(xù)成長，因為我們身上有一種“小白精神”。

大家都好奇過，江小白這個名字怎么來的。當年互聯(lián)網(wǎng)興起時，大家取QQ名時都很謙虛的說自己是某個領域的小白，我是投資小白、音樂小白、駕駛小白。小白就是當下年輕人自嘲自謙，又自信自強的表現(xiàn)。由品牌精神延伸出來的小白精神在我們公司內(nèi)部深入骨髓，是我們最主要的企業(yè)文化。我們無需去標榜能做多么好，我們知無知，我們把話說小把事做好。

以我們的出身、知識結構、能力水平、資源，公司能跑到今天的樣子已經(jīng)不容易了，現(xiàn)在已經(jīng)挺好了。但我們要再進步，要持續(xù)改善、重新學習，關注我們的小白指數(shù)有多高。

什么是小白指數(shù)?小白指數(shù)是自我更新迭代的周期。比如，我們回看過去一年，覺得自己一年前就是個純小白，我們小白指數(shù)是一年;如果回看上個月覺得自己很小白，小白指數(shù)就是一個月。小白指數(shù)越低越好，只有這樣，才能逐步實現(xiàn)自我更新迭代。當今世界環(huán)境變化太快，雖然我們現(xiàn)在是一個創(chuàng)新品牌，再過兩三年可能就老化了，市場上可能會出現(xiàn)更具創(chuàng)新能力的團隊戰(zhàn)勝我們。因此，時刻關注自己的小白指數(shù)，保持持續(xù)改善。

我們是一個48分的公司，我是一個小白創(chuàng)始人，謝謝大家。