今年春節(jié)過后，行業(yè)里無論是頭部品牌，還是一些區(qū)域品牌都遇到了寒意。我在幫助客戶調(diào)整的過程中有些收獲，所以今天跟大家做一個簡單交流，分享一些我最近在接觸市場一線時的一些感受。

超級菜單誕生，構(gòu)建全新門店盈利模型

超客有一項核心的業(yè)務(wù)，就是推進企業(yè)的單店盈利模型建設(shè)，幫助客戶做菜單規(guī)劃。但近兩年我們發(fā)現(xiàn)，在菜單規(guī)劃、運營、管理落地中，很多企業(yè)遇到了挑戰(zhàn)。

很多連鎖企業(yè)，可能根本沒有想到會走到今天這個規(guī)模。發(fā)展到今天，很多連鎖品牌的門店可能已經(jīng)分布于超一線、一線、二線、三線、四線、五線等多個市場。與此同時，這些企業(yè)在單一市場的發(fā)展渠道也愈加多元，他們有購物中心店、街邊店、綜合商圈店、寫字樓店，甚至有寫字樓+商務(wù)中心店和檔口店等，業(yè)態(tài)很復(fù)雜。

另外，今天餐飲門店的營收結(jié)構(gòu)也發(fā)生了很大的變化，這個變化是什么？即線上數(shù)字化營收的占比越來越高。

過去企業(yè)大都把線上當(dāng)成品牌推廣或是其中一個營收渠道的來源，但現(xiàn)在的線上渠道應(yīng)該叫作數(shù)字化店鋪。線上店鋪的渠道占比、運力沖突，尤其是產(chǎn)能的運力沖突，已表現(xiàn)得愈加明顯。為什么？這背后的關(guān)鍵就是，很多客戶直接把線下的菜單搬到了線上，從而產(chǎn)生價格和毛利上的沖突。比如說正餐品牌做外賣的時候，其外賣場景本身是不一樣的，消費場景也會不一樣，而品牌卻按照線下門店的開店策略，這就是個問題，就會產(chǎn)生沖突。

所以，今天企業(yè)遇到的一大挑戰(zhàn)就是，經(jīng)營效率開始下降，同時經(jīng)營的復(fù)雜度增加。

基于消費場景和渠道的不同，一個企業(yè)往往會處于嚴(yán)重分裂的狀態(tài)。比如周一、周五和節(jié)假日的生意不一樣，甚至周一到周五的中午和晚間也不一樣。此外，線上線下顧客的消費場景不一樣，超一線市場和下沉市場的消費行為也不一樣。

這個時候，全渠道菜單就誕生了。即把全部渠道的菜單綜合起來，也叫做超級菜單。

從其它行業(yè)可以看到，當(dāng)供大于求的時候，產(chǎn)銷分離是一個非常明顯的現(xiàn)象，就是以渠道拉動生產(chǎn)，以市場帶動生產(chǎn)。然而，現(xiàn)在整個餐飲行業(yè)幾乎還是供給決定生產(chǎn)，廚房能夠生產(chǎn)什么，門店線上就賣什么。但實際當(dāng)中，企業(yè)要在一個廚房生產(chǎn)門店所需產(chǎn)品，滿足復(fù)雜的顧客需求，必須要有產(chǎn)銷分離的思路。

超級菜單的出現(xiàn)，就是要把菜單邏輯反過來。比如，針對外賣業(yè)務(wù)要單獨定制菜單，再讓生產(chǎn)線進行產(chǎn)品生產(chǎn)。最后，把各個渠道交集匯總形成穩(wěn)定的生產(chǎn)線。

拆解海底撈的變革：

從效率優(yōu)先轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛢r值優(yōu)先，為什么需要這樣的調(diào)整？

事實上，最早的時候，國內(nèi)的餐飲企業(yè)并沒有連鎖化的技術(shù)思想，大家對于連鎖認(rèn)知，最早都來自于麥當(dāng)勞和肯德基的連鎖體系（以下簡稱“麥肯體系”）。麥肯體系遵循的就是效率優(yōu)先，而不是顧客價值優(yōu)先。供不應(yīng)求的階段，競爭不激烈的情況下，追求效率優(yōu)先沒有問題。但今天的餐飲行業(yè)已經(jīng)非常內(nèi)卷，出現(xiàn)嚴(yán)重的供大于求，如果還追求效率優(yōu)先，而不是顧客價值優(yōu)先，顯然是不可取的。

面對激烈的市場競爭，很多人會說“創(chuàng)新”，但按照人的本性來說，創(chuàng)新是很難的。

以海底撈為例，海底撈的渠道就如我們前面所講到的，在超一線、一線、二線、三線、四線，甚至五線都有門店，且它的店面有街邊店，也有購物中心店。過去其采用的也是麥肯體系的一套打法，總部強管控模式。

2021年，海底撈第一次出現(xiàn)了虧損。在虧損以后，張勇就開始反思。張勇當(dāng)時的原話就是：“標(biāo)準(zhǔn)化可以降低成本，然而一味的標(biāo)準(zhǔn)化會抹殺區(qū)域之間需求的差異。”

現(xiàn)實中也可以看到，各地的區(qū)域品牌，它們對本地顧客非常了解，能靈活調(diào)整，生命力會更強。就像朱光玉火鍋館，能對市場深入洞察，對市場的理解不一樣，故而能在近三年里迅速起勢。

而海底撈過去成功的原因是組織管理體系、服務(wù)體系等方面做得很好，但在這個過程中，顧客價值也會開始喪失。海底撈2021年的財報也顯示，其客流、翻臺率在下滑，這些都是海底撈要面臨的挑戰(zhàn)。

于是海底撈開始了變革，從2021年起，開始加快上新的節(jié)奏，上新頻率從原來的半年一次，到2022年開始升級到一年上新三次，并且開始區(qū)域個性化。它的很多產(chǎn)品上新一個月后，平均點擊率都會高于其他同類產(chǎn)品。

到了2023年，海底撈的上新頻次更是從半年度調(diào)整到3個月乃至1個月一次，同時把產(chǎn)品上架下架的權(quán)力，也就是把菜單管理的權(quán)力下放給了區(qū)域負(fù)責(zé)人和店長，他們可以根據(jù)本地化的要求去做調(diào)整。標(biāo)準(zhǔn)化開始讓位于多元化、個性化。

經(jīng)過調(diào)整后，去年海底撈全年推出了300多款產(chǎn)品，上新數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他幾個上市公司。如果不是因為允許差異化，各個區(qū)域產(chǎn)品可以不一樣，那海底撈是不可能推出這么多產(chǎn)品的。

從海底撈2023年財報也可以看到，海底撈整個變化以后，市場已經(jīng)有所回暖，它的凈利潤超過44個億。海底撈經(jīng)歷一系列變化后，復(fù)雜度肯定是增加的，效率也一定是下降的，畢竟新品不斷，場景多元，開始變成非標(biāo)準(zhǔn)化起來。

從海底撈的變革可以看到，過去它沒有強調(diào)快，沒有給顧客變化的價值。但如今中國的餐飲消費已經(jīng)進入優(yōu)衣庫時代，消費者更看重品質(zhì)和價格。如果企業(yè)在這方面無法形成優(yōu)勢，那就只能更快速地創(chuàng)新價值，超越競爭對手。

快速響應(yīng)市場變化，連鎖品牌要變成敏捷型組織

隨著經(jīng)營復(fù)雜程度的提高，企業(yè)從新品研發(fā)到供應(yīng)鏈的響應(yīng)，再到終端門店的裝修、設(shè)計……產(chǎn)生了更大的工作量，導(dǎo)致企業(yè)的效率下降。這個時候，就需要企業(yè)進行重構(gòu)，真正建立起以市場為導(dǎo)向的營銷方式，以顧客價值拉動研發(fā)和供應(yīng)鏈的發(fā)展，迅速響應(yīng)市場。

不管是海底撈，還是我們最近服務(wù)的其它客戶，它們大都有100多家門店，有的甚至達(dá)到了千店的規(guī)模，但都面臨著類似的難題。所有的大連鎖品牌，必然要面對門店店型多樣，市場多樣的復(fù)雜性。這個時候，品牌能做的就是把大組織拆成小組織。整個權(quán)利重心下放到區(qū)域。變革的重心也要下放到區(qū)域，形成區(qū)域的責(zé)任，同時注重責(zé)任權(quán)利的對等。

這樣變革之后，就對區(qū)域負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)力有更高要求，區(qū)域負(fù)責(zé)人必須要像老板一樣思考。不過，餐飲業(yè)本身就有一個很成熟的模式——合伙制，讓全員像老板一樣去創(chuàng)業(yè)，這個是餐飲業(yè)自帶的基因。

快速響應(yīng)市場變化、市場競爭，這也意味著要變成一個敏捷型組織，底層邏輯是扁平化。過去，我們服務(wù)的很多客戶，基本上很多的決策都在總部，離市場一線很遠(yuǎn)。

最終導(dǎo)致總部和區(qū)域總是打架，策略無效的同時，總部和區(qū)域之間的信任關(guān)系也被打破。所以，我們要讓區(qū)域組織代表市場，讓渠道代表市場、代表顧客價值，把價值流程完全倒過來，讓渠道決定菜單，渠道引領(lǐng)菜品開發(fā)和菜單結(jié)構(gòu)調(diào)整。

這樣的變化背后，我們還要注意，每個企業(yè)天生具備營銷能力。但過去很多人都把營銷理解錯了，認(rèn)為營銷是推廣、促銷、打折。但其實營銷包括三個層面：一是洞察顧客價值。產(chǎn)品戰(zhàn)略開發(fā)非常重要，要始于顧客，終于顧客，洞察到顧客價值以后，再去做價值實現(xiàn)，去做研究和服務(wù)。最后，就是將顧客價值傳遞出去，形成閉環(huán)。

總的來看，在如今愈加激烈的市場競爭環(huán)境下，我們要走向超級菜單，構(gòu)建全渠道的菜單。

不過，按照4P理論，渠道變了，產(chǎn)品定價體系也要變。畢竟，用渠道代表顧客價值拉動菜單的重構(gòu)，背后對企業(yè)的生產(chǎn)線、運力都提出了非常高的要求，企業(yè)后臺相應(yīng)的一系列設(shè)計也都在變了。